的某些经验值得学习，而这些经验，可以用数字表达出来。 10%--获嘉奖和受惩罚
业绩前10％的员工获嘉奖，后10％的员工受惩罚。如果连续几次得到后10％的标志—一个卡通哭脸，这名员工就有被开掉的可能。得到"笑脸"和"哭脸"的情况，在车间板报上张榜公布。
当然，"10%"所蕴含的意义并不是简单的奖惩，而在于调动每一个员工的积极性，激励每个人努力成为明星员工。在海尔的生产车间，我们注意到许多宣传栏，其中一个写着：2004年以订单经理李少杰为首，组建"效率提升Team"，之后钣金线效率提升至17.5秒／台，达到世界一流水平。这一效率被命名为"少杰效率"。
在海尔集团的"时空飞碟"展厅，有个玻璃柜下的展品，都被冠以发明者的名字，比如"振一手把护板"、"吴华阀主体测试镜"等等。
从2003年起，海尔市场链流程再造的目标，就是把每一个员工经营成自我创新的主体，激发每个"细胞"的活力，以提升海尔整体的国际市场竞争力。
"在海尔，每个员工都被灌输'你是企业的主人'这样的观念，企业也给他们许多机会，让他们的努力成果被大家认可、赞赏。这样会最大程度地调动员工的积极性。"去参观的学员告诉记者："他们的管理思路我们不能照搬，但可以变化以后用到自己的企业里。"
0--要坚持零库存
海尔对外交流部主管王峰告诉记者，海尔在走"零库存"的道路，从1998年开始实施以市场链为纽带的业务流程再造，以定单信息流为中心带动物流、资金流的运动，加快了与用户零距离、产品零库存和零营运成本"三个零"目标的实现。
"零库存减少了浪费，海尔的产品将按照订单生产，然后直接从工厂运到客户手中，中间省去库存环节。这样既提高了效率，又节省了成本。"
"目前海尔正在推行'人单合一'的方针。'人'就是每个员工，'单'就是订单，就是市场。员工和市场结合，这样可以最大程度地减少无目的生产。"
5/95--要有危机意识
"在海尔年终的总结会上。老总发言，总是5％的内容是总结今年的成绩，95％的时间是在归纳还存在的问题，并提出解决方案。"海尔对外交流部主管王峰告诉记者。
看到自己的不足，在危机感下不断调整自己，革故鼎新，这是海尔集团一直坚持的方向。这一点，在海尔大学也得到充分体现。
海尔大学是内部员工短期培训的场所，建筑仿明清时苏州园林风格，但是每一处都体现出海尔人的危机意识。
比如学校里有一个小建筑叫"日新轩"，取《大学》里"苟日新，日日新，又日新"之意，就是说如果每日能创新，每日应当创新，而且应当不断创新。而海尔的"OEC"管理就是全方位地对每个人、每一天、每件事进行控制、清理的"日事日毕、日清日高"管理办法。当日工作按预算执行，有没有全部执行、采取什么创新办法执行，都可以在"日清"会上跟其他员工分享。
参观完海尔大学后，浙江大学经济学院CCE中心的学员纷纷感叹，不管公司做到多大，都得保持清醒，不断调整自己。
