过去十五年，全球经济经历了一个从稳定繁荣到急转直下的过山车模式。三级化(资源极+制造极+消费极)经济格局的打破，推动了全球经济体制的调整。次贷危机虽然破坏了原有的经济格局，但在建立新经济秩序与结构中产生了积极作用，全球资源的定价体系得以重新调整。

30多年的改革开放，中国经济不可避免的融入了世界，新的领导集体面临自古至今中国政治经济最大难度挑战：在全球化的环境下建立以专制政权为特征的经济运行模式，开放、创新同时兼顾专制、统一。

中国未来模式：建立专制开明的社会体制，以小康社会标准建立法制建全的社会结构，通过技术推动下的能源、资源及环境利用效率提升模式，重塑以可持续发展的公平竞争与和谐共生为主的社会核心价值观。

中国未来经济走势: 预测2007-2017年为经济危机周期，谁在这一时间段把资源和布局准备好，谁就可以在新一拨牛市中迅猛发展。但是变革速度加快使其复杂性增加。

一、从三中全会解读关键词：

市场在资源配置中的作用，从基础性到决定性。

资源价格改革；同地同权，土地流转加快；

财税：财政法制化、预算透明度加大；

国家治理体系和能力现代化，现代政府管理；

司法独立、垂直管理的趋势

国企改革趋势：混合所有制、公平竞争

企业新四化：国际化、资本化、政治化、新网络化。无所谓是否愿意，在经济全球化的过程中，整合的浪潮将席卷你所处的产业，长期的胜利永远属于那些拥有长期规划的管理者。两把菜刀闹革命的时代已经过去了，未来能赚钱的，不再是跟随者，而是有独立判断能力、有远见的人。

二、企业并购整合，是指当并购企业为了获得目标企业的资产所有权、股权或经营控制权之后，进行的资产、人员等企业要素的整体系统性安排，从而使并购后的企业按照一定的并购目标、方针和战略组织营运。

   并购前、后的整合需要将原来不同的运作体系（管理、生产、营销、服务、企业文化和形象）有机地结合成一个运作体系，是整个并购过程中最艰难，也是最关键的阶段，并购前、后的整合不力将导致整个并购前功尽弃。

企业并购的实质是产权转让，但取得了被并购企业的经营控制权，仅仅走完了第一步，并购前、后整合的好坏将更直接地影响企业并购的效益和并购后企业整体的经营状况，甚至并购整体的生存。

   在许多著名的并购案例中，几近一半的案例以失败告终，其中主要原因就是并购后未能实现有效、迅速的整合。

三、并购整合可以为四个层次：

第一个层次是获得目标企业的产权（包括股权、资产等）和被动获取

收益的权利；

第二个层次是获得目标企业的控制权和主动获取收益的权利；

第三个层次是获得战略、经营和财务的整合；

第四个层次是管理和文化的整合。

（一）第一个层次仅仅是名义上的并购，并购方没有获得目标企业真正的控制权，也不能影响目标企业的战略、经营和财务，更不能实现管理和文化的整合。

许多以合并报表、上市圈钱为目的的并购就处于第一层次。

关键：在于实现股权最为经济的安全控制

（二）第二个层次上，并购方能获得被并购企业的控制权，并在一定程度上影响被并购企业的战略、经营和财务，主动要求分配股利。

关键：财务回报与战略经营的控制，抓大放小（董事会的优势）

（三）第三个层次上，并购企业会对被并购企业的战略、经营、财务进行调整和优化，并注重被并购企业在战略、经营和财务上与并购方形成协同，创造新的价值，但并购方常会保留被并购企业的品牌、管理风格、企业文化等。

关键：战略、战术与管理协同，广度整合（经营层的革命）

（四）第四个层次上，并购企业会对被并购企业进行，调整被并购企业的管理风格和文化，用本企业的文化去融合被并购企业的文化，最终控制被并购企业的战略、经营和财务，使被并购企业与并购方在战略、经营和财务上形成协同效应，而且，两家企业在管理风格和文化上融为一体。

关键：战略、文化、管理的全面改造，深度的“文化大革命”（决策、经营、执行的优势）

四、“成功的并购整合方应当具备三个代表的特质”：

一是公司应当是效率和效益的代表，代表着先进的生产力；

二是公司应当有着先进的，代表着社会和产业发展方向的企业文化；

三是并购方能为被并购企业的利益相关者（股东、员工、债权人、客户等），带来更好的利益或提供更好的服务。

随着中国企业购并经验的增长，具备社会和行业先进文化的企业将会逐渐构建自身并购及管理整合、文化整合方面的优势，最终获得更高层次的竞争优势！